痛点一：预算控制难

与住宅地产相比，商业地产对精细化管控的要求更高。 住宅地产的报表精确度是“万元”，而商业地产的报表则必须精确到元甚至一毛钱，因此需要商业地产的预算。 管控体系才能真正建立起来。 预算控制难主要体现在以下三个方面的可控性。

span:border-bottom-color">1预算目标可控。

商业地产预算目标的编制较为复杂。 还有收入和支出两条线。 商业地产的收入预算目标需分为销售收入和租金收入； 支出预算目标需要分为开发成本、运营成本和三大支出。 其中，“租金收入预算目标”和“营业成本预算目标”的编制和过程控制尤为重要。

标杆企业L企业的解决思路是，一是基于契约的租金预算控制体系。

首先，基于合同的预算理念。

L企业的租金预算目标是根据每个商铺的每份合同制定的，如果有空置商铺，则通过“预估合同”解决。

其次，合同预计服从总体租金规划。

空置店铺对应的“预估合同”租金计划取决于该店铺对应的营业计划。 如果店铺规划为餐饮业，则需要参考餐饮业的租金规划目标，计算出该店铺今年必须贡献的租金收入，从而得出最晚开业时间要求。

同样，四个维度检查预算目标。

确定每个商铺对应的租金预算目标后，在签订合同的过程中，根据预算单价、保障收入、起拍合同价、同层同业态最高租金水平四个维度，与合同价格进行比较，决定是否批准合同。 合同。

最后，实时监控租赁政策。 如果出台新的租赁政策，L企业还会实时将每份合同的执行情况与租赁政策进行对比，找出与租赁政策不相符的点。

二是运营成本预算控制体系。

首先，运营成本根据项目分为三类。

L企业营业成本预算目标的编制是基于合理、规范的营业成本科目树。 运营成本分为运营整顿、推广和招商三部分。

二是统一营业成本科目，确保口径一致。

L企业专门制定商业项目运营成本管理制度，详细规定实际业务与运营成本项目的对应关系，保证不同项目运营成本分类的统一。

同样，有两个检查点可以确保运营成本预算目标不被打破。

第一关是申请支付时将支付申请金额与运营成本预算目标进行比较，控制不超过目标； 第二道关卡是实际付款时进行全面审核。 此外，允许运营成本预算目标逐季度发生变化。

在实际业务中，可能会出现一些意外情况，导致运营成本预算目标超出。 此时，L企业允许超额完成单季度的运营成本预算目标，但需要降低后续季度的运营成本预算目标，以确保总预算目标不超额，充分体现了政策灵活性。

span:border-bottom-color">2 运营指标可控。

制定合理的预算目标后，需要逐层细分为商业管理团队管理过程中需要实时关注的关键KPI指标，如资产收益率、租金增长率、EBITDA利润金额、建筑面积租金单价、租金分成。 营业额占比等还包括客流量、营业额等关键运营指标。 这些指标不仅体现了商家管理团队的管理能力，也体现了不同商户的盈利能力。 也是未来业态优化调整的关键投入。 具体可以按照以下思路解决。

一是建立分层KPI监控体系。

对于L企业，集团整体KPI指标分为四个级别，以便不同级别的管理者能够重点关注。 在此分类的基础上，通过各类可视化界面对KPI指标进行全面监控，确保公司各级领导对商业项目的整体运营状况有清晰的了解。

二是开展关键指标专项管理。

例如，对“客流”和“营业额”两个核心指标进行实时监控，以便我们能够识别各门店的经营效益，及时进行业态的持续优化。 可以对这两个指标进行专门监测并获得报告，从而直观地了解促销活动、天气、节假日对商户营业额和客流的影响，并据此制定合理的运营措施，确保商业项目持续稳定运行。

三是实时监控异常指标。

对于商业项目来说，除了实时关注正常的日常运营指标外，还有几个非常重要的异常指标需要我们实时监控，比如空置率、商铺流失率、租售比等如果这些指标超出了公司的预警线，就需要重点关注和分析，制定有针对性的解决方案。

span:border-bottom-color">3 现金流可控。

对于商业项目，企业管理团队首先要保证现金流的持续稳定。 其次，还必须重点研究如何利用过去的租金水平来合理估计未来的租金水平，从而预测未来的现金流量，从而预测现金流量。 对于表中的峰，提前削峰填谷，保证现金流安全。

首先，商业地产企业需要梳理现金流平衡策略。 可以参考以下三个方程：可售房产的销售收入=持有房产的开发成本，订单资金=开发贷款准备金，租金+物业费+停车场收入=资本化利息。

其次，可以利用信息平台对整体现金流量进行完整的分析，通过了解已知的现金流量，可以对未来现金流量做出合理的估计。

痛点二：投资管理难

对于刚刚从住宅向商业地产转型的开发商来说，在解决了预算控制和资金问题后，需要面对的最大问题是如何正常有序地开展投资管理工作。

这些新转型的开发商有一个共同的特点，就是没有强大的品牌资源库作为商业地产发展的坚强后盾，这主要体现在三个方面。

span:border-bottom-color">1个品牌资源库储备。

很多向商业地产转型的开发商在没有足够品牌资源的情况下，只能转向招商代理。 然而，由于投资代理行业的不成熟，商业项目中会出现一些不可预测的风险和问题。

另外，如果没有足够的品牌资源储备，项目的招商谈判就会陷入被动，与一些商人签订“辱国丧权的奸臣条约”也会极大影响招商节点的达成。

根据标杆L公司的做法，首先要做好品牌库的储备。 主店需要按照1：3预约，二级主店需要按照1：5预约，小店需要按照1：10预约；

其次，要考察品牌资源库是否充足。 有了储备目标后，需要根据商业项目的商业计划检查当前品牌资源库是否充足，并提前采取应对措施；

再次，提前做好招商引资工作。 根据考察结果，提前开展招商工作，确保品牌资源储备达到预定要求，进而在招商谈判过程中占据主动。

span:border-bottom-color">2 投资计划的跟进和实施。

对标企业L企业遵循四个维度来确保投资计划的真正落实。

一是按照三大节点控制投资计划：投资进度达到30%、80%、100%时按照三大节点跟进投资计划；

二是根据不同业态分解投资子计划：例如根据餐饮、服装、娱乐等不同业态分解为不同的投资子计划，以体现不同业态的专业要求类型并帮助实现投资目标；

三是通过分级招商授权，确保重点招商：L公司主招商经理亲自负责谈判，副主力店招商经理负责招商，小店招商经理负责招商。商铺由一般招商主管或员工负责。 通过这种分级授权模式，确保重要招商工作的推进效果；

四是招商进度实时预警：L公司利用信息平台实时提醒招商人员每周需要跟进哪些商户、需要跟进到哪些节点、需要哪些工作同时，可以将需要审批的投资谈判结果实时推送给相关领导，以便领导实时关注，加快审批速度。审批效率，从而加快投资谈判进程。

span:border-bottom-color">3品牌库及时刷新。

当到达招商节点、成功实现开业目标时商业地产招商策划书，如何及时提醒经营过程中即将到期的商铺，以便招商部门尽快启动前期二次招商工作避免在有商铺空置时就开始招商，导致空置率大幅上升？

首先，实时反映所有商铺的租赁状况。

对于商业项目中的所有商铺，L公司将其租赁状况分为五类：正常租赁、今年到期、预警、主动调整、空置商铺。 特别是对于预警（三个月内即将到期）和主动调整项目，系统自动发送预警信息，提醒招商人员尽快启动招商工作；

其次，制定二次投资计划。

根据店铺整体租赁状况，整合到期、到期、主动调整等信息，输出《第二次招商调整方案》，并根据该方案开展招商前期工作；

再次商业地产招商策划书，刷新品牌库。

通过招商工作，将有意向的品牌商户信息及时录入信息系统，发起审批。 录入数据库后，即可进行后续合同谈判。

痛点三：业务规划难

对于很多从住宅地产转型商业地产的开发商来说，商业规划主要存在两个问题：

很多转型开发商更注重品牌规划，而忽视了背后的租金规划。 因此，需要将经营规划目标与租金规划目标相匹配，根据各门店的主选和备选情况，综合比较租金水平，找出各门店的最高和最低租金水平。 整体租金水平，实时了解业务规划对整体租金水平的影响，出现风险预警时及时干预项目运营。

没有合适的手段来有效监控业务规划的实施。 监控业务规划的执行情况非常困难，一线也很难准备类似的报告或报表。 因此，需要一个合理的信息平台来协助监控：

首先，每周监控投资期限。 招商期间谈判存在太多变数。 一旦某个主力店商户的谈判结果发生变化，就会产生一系列的影响。 因此，招商期间的监控频率应该更高，以实时反映每个商户的谈判进程以及相应的租金水平。  ;

二是按月对运行周期进行监控。 与招商期相比，运营期第二次招商的影响较小，因此监测频率可以按月进行。

痛点四：运营管理难

对于很多商业地产开发商来说，到达开业节点并不意味着“吉祥开业”而是“匆忙开业”，因为开业后项目进入持续运营阶段，管理难度较大，主要体现在以下三个方面。

span:border-bottom-color">1 业态持续调整。

业态的持续调整对于商业项目的持续成功运营至关重要，但业态持续调整的基础应该是什么，具体步骤是什么？ 看看标杆公司L公司在做什么。

首先，业态调整的基本原则：L公司明确规定，业态调整必须在开业后六个月内进行，同时每个季度要有调整，整体项目的租金收入每年必须增加15%；

其次，不同阶段调整重点不同：L公司认为，整个运营期间，调整重点应在“增加客流→增加周转量→增加行李承载率/单价→”四个阶段进行。增加租金”；

三是持续调整的两个依据：L企业基于满意度数据和业务分析数据两大数据源，持续调整业务业态。 前者包括消费者满意度数据（消费行为、消费习惯、认知度）和租户满意度数据（租户服务需求、促销需求），后者包括租销比、每平方米销售额、每平方米租金、日均收入等。客流等，真正体现了“顾客满意→商家满意→开发商满意”的商业运营管理思想；最后，商业分析数据的不断调整：L企业对区域内商户经营状况进行横向比较同行业，寻找连续几个月排名靠后的商户，积极调整。

span:border-bottom-color">2 租赁政策实施。

每个商业公司都会有自己的一套租赁政策，包括不同类型合同的审批流程、装修免租期优惠政策、租金优惠政策、租金减免工作等。对于集团来说，如何确保一线经营规范符合公司租赁政策要求，避免寻租空间过大，保证公司收入不被侵蚀？

一是通过业务流程固化公司租赁政策。

L企业通过信息平台固化了经营管理公司的所有业务流程，如总店合同、副主店合同、广场租赁合同等的审批，都是按照公司的规定固化的系统要求;

其次，将公司控制要点嵌入流程。

以合同管理为例，L企业不允许重新备案合同、未付定金前提店、租期重叠等，因此将这些固化为业务流程的审批点，以确保有效执行公司租赁政策；

三是通过报告重点关注不符合政策的业务，更容易监控运营过程中存在的风险。

三是重点业务管理。

在实际运营过程中，还会有一系列关键业务，包括促销活动管理、租金收取等。根据经验，商业项目第一年往往会举办七十、八十场促销活动，以保证商业项目的盈利。商业项目的知名度和受欢迎程度。 那么应该举办哪些促销活动才能满足商业项目的基本定位呢？ 促销活动会对哪些商户的营业额产生积极的促进作用？

另外，有没有一个平台可以将财务部门从打印费用单、房租单、收费、租金催收、滞纳金管理、违约金管理等繁琐工作中解放出来，真正提高财务部门的工作效率。前线？

一是促销管理。

多维度分析促销效果，指导后续促销活动开展，通过“万元客流量”和“万元营业额”分析效果；

二是租赁管理。

需要根据不同的业态和业务设置不同的租金收取模式。 设置好基本参数后，系统将自动生成租金账单和费用账单，并可通过信息系统自动打印合同模板，从源头控制风险；

再次，特殊业务。

例如，应收账款变化、合同提前终止、品牌变化、租金变化等需要实时监控；

最后是财务管理。

通过系统生成租金账单和费用账单后，可以打印付款通知书，不仅提高了财务工作效率，减少了错误，还改善了租户体验。

痛点五：横向协作困难

对于由住宅地产转型商业地产的开发商，商业管理公司应确保开发公司的协调，避免进度延误和众多商户大规模索赔，以及大量的运营整改费用。后期由于技术不合格。 但事实上，企业管理公司与开发公司、跨专业线的协作是非常困难的。

span:border-bottom-color">1 业务目标难以统一。

不少标杆企业的商业管理公司普遍反映商业板块与住宅开发板块的协同不够强，在前期技术对接、工程开发建设过程以及后期整改过程中处于弱势地位。

两者收入模式不同也是有原因的。 商业管理公司的财务报告比住宅开发公司的财务报告难看得多。 管理公司对住房的从属关系较弱。 此时，老板意识的根本转变才是关键。

以W、M、H公司为例，W公司采用集团集中模式，协调工作交给集团总部，解决自上而下协调难的问题；

M企业通过强大的PMO组织，将业务管理和开发领导融为一体，集中精力处理横向协调的难题；

H企业在原有开发部门的组织架构基础上，新成立了业务管理中心，业务管理与开发的横向协作变成了同一公司两个部门之间的协作，难度要小很多。 。 此外，企业H还可以通过业务运营委员会来实现跨部门的横向协作。

span:border-bottom-color">2 工作界面难以划分。

很多工商管理公司领导都很关心工商管理公司和开发公司的工作接口分工，比如工程、采购、物业管理谁负责。 这些问题如果不清楚，也会影响商业项目的成败。

标杆企业的做法是：物业管理是商业管理公司的主流趋势； 项目多由开发部门管理，M企业也尝试过由业务管理团队负责； 设计多由开发部门管理，但商业管理公司的招商团队需要配备懂设计的专业人员。

span:border-bottom-color">3 跨专业协作困难。

与住宅开发相比，商业地产多了两个核心内容，即招商和运营，因此专业线之间的协作难度更大，对各专业线的前期参与要求非常高。 此外，商业地产还需要与主力店商户协调，就商户的优惠政策、技术要求等进行实时沟通和协调。 协作的工作量和难度都非常大。

一是实行计划分级管控。

根据集团公司、项目公司、各职能专业线三个不同层级，规划节点分为集团关键节点规划、项目主体工程规划、职能专项规划。 集团领导只需关注建设、开放、开放等大节点；

分公司领导需要关注项目开发全生命周期的重要节点，如拿地、规划设计、招商、建设、开业、交付、运营、退出等，粒度更细; 细致入微，涉及每一项重要专项规划的落实，如设计、招商、开业、开业等专项规划，确保重大节点目标的实现。

二是新增决策工作项管理。

“计划变化不快”是行业内的通病。 明远地产研究院发现，方案变更最本质的原因是运营会议。 要么添加新的相关工作项，要么调整原来计划的工作项。 因此，如果“会议决策新工作项”管理得好，很多计划协调问题就会得到解决，这也是可以通过系统来实现的。

三是相互促进计划。

互促计划的处理方式主要是解决各专业线之间的合作难问题。 比如造价部门要招标，设计部门需要提供相应的图纸。 造价部门在编制本部门计划时，会将节点“图”编入其中，但责任人是设计部门； 设计部门在编制部门月度计划的同时，就会出现造价部门提出的计划工作项目，设计部门只需与造价部门就出图的时间节点达成一致即可。 通过这种方式，真正实现了跨专业线的有效协作。