一旦品牌定位失败，产品就会跌入谷底。 今天我们要说的失败案例是运动产品——李宁。

1990年退役后，李宁创办了李宁体育用品有限公司。公司成立后，开始了与国家体操队长达23年的战略合作。 在此期间，国内外各个品牌都无法撼动李宁在国家体操队的地位。 李宁万万没想到，李宁公司与国家体操队的合作有一天会结束。

李宁是中国著名的体操王子。 国家体操馆的墙上，挂着60多名体操冠军的世界冠军名单照片。 其中，李宁有着最为耀眼的战绩：1986年，李宁在罗马体操大奖赛上夺得了包括双杠在内的6个个人全能冠军。  。

李宁深陷泥潭

2014年8月4日，安踏取代李宁，与国家体操队续约。 李宁品牌结束了与国家体操队长达23年的战略合作。 十天后，李宁发布了2014年中期报告。

李宁会徽伴随中国体操多年，但最终消失了。

这是一份每况愈下的损失报告。 报告显示，2014年上半年，李宁公司净利润巨亏5.86亿元，亏损同比扩大一倍多，超过2013年全年，库存10.9亿元。逼近上市10年来的最高点。

机构评级方面，除高盛给予“买入”评级外，其他机构几乎全部给予“卖出”评级。 在习惯性乐观的卖方研究市场中，一般只有那些濒临破产且基本面极差的公司才会受到这种待遇。

随着商场或商圈李宁专卖店的关闭，就连妇孺皆知的“一切皆有可能”的口号也越来越少被提及。

李宁：失手的红兔

曾经无与伦比、令人羡慕的民族品牌为何从辉煌走向衰落？ 品牌定位不够准确，在寻找新客户的同时老客户流失； 该线路定位失败，不仅未能在国际市场分得一杯羹，甚至失去了原有的地位：

问题一：品牌定位：90后奠定了灾难的基础

2010年，李宁公司启动品牌重塑计划。 具体内容是：重塑李宁品牌，将消费群体定位为“90后”，品牌定位为“时尚、酷炫、全球视野”。 随后，90后李宁的广告一时间铺天盖地。

根据李宁的市场策略，在定位90后后，公司开始提高产品价格，幅度从7%到17.9%不等。 提价后的市场反应是销量下降、营业收入下降。 随后李宁公司开始面临库存高企的危机，这也让李宁公司彻底陷入被动。

正是李宁“90后”的定位，让李宁品牌陷入了几乎注定的境地。 李宁并没有解决年轻人在面对耐克、阿迪达斯等价格差距不大的品牌时李宁品牌策划，为何选择耐克、阿迪达斯而不选择耐克、阿迪达斯的问题。 选择李宁的问题。

北京奥运会后，耐克、阿迪达斯的中国市场逐年扩大，消费群体也从白领延伸至高中生。 这部分与李宁公司定位的90后不谋而合。 另一方面，李宁近年来的消费群体基本都是20世纪70年代出生的中年人。  “90后”的定位不仅没能帮助李宁公司扩大消费群体，还割裂了原有的顾客群体。 李宁公司亲自打破了多年积累的消费基础。

李宁2011年业绩报告显示，营收和利润双双下滑。 公司总营收89.29亿元，同比下降5.8%； 净利润3.86亿元，同比下降65.19%； 毛利润41.11亿元，同比下降8.2%。 该股基本利润为36.7美分，同比下降65.3%。

2012年，李宁财报主要指标依然惨淡。 集团营收67.39亿元，同比下降24.5%； 毛利润25.5亿元，同比下降36.9%。

2013年，李宁公司亏损虽然大幅收窄，但随附财报中的“下滑”、“下滑”、“减少”等字眼却没有变化。

2014年，李宁公司关闭了519家门店。  11月17日，李宁公司CEO金振军辞职。 网上传出李宁的自我救赎似乎失败了。

问题二：坚持发展模式，缺乏对市场的了解

多年来，李宁坚持走产销外的轻公司发展模式。 事实上，这正是耐克的发展模式。 不过，在这种模式下，李宁依靠的是传统的批发方式，这意味着李宁直接面向经销商和批发商，而不是广大的消费群体。

这很大程度上导致了李宁的产品设计思路根据经销商的反馈进行调整，但缺乏消费者和市场的认知，导致消费不佳、库存高、供应链失控等问题。 。  。

同时，作为一家上市公司，业绩是其考核的重要标准，这也导致李宁公司不断人事变动，高管纷纷辞职。

李宁曾花重金签约韦德推出限量版球鞋，售价1000多元。 此举除了为李宁获得高额溢价外，对于品牌加分也至关重要。 然而，李宁却在这场重要的战役中落入了供应商手中。

与安踏、361°等不同，李宁没有自己的工厂，这往往导致被OEM主导。 韦德的第一批限量版球鞋由于制作工艺复杂而无法量产，导致消费者到了预约时间却拿不到货，李宁的如意算盘也落空了。

问题三：内部管理混乱导致同业竞争

经过多年的发展，李宁公司已拥有并控股公司内部多个品牌，包括李宁、LOTTO、红双喜、AIGLE、欣动、凯胜等。 红双喜、凯盛是国内专业的乒乓球、羽毛球运动器材供应商，艾高、乐途主营运动休闲及运动时尚服饰业务，欣动是该公司的低端产品业务。

李宁公司内部对于李宁品牌存在着强烈的冲突。 李宁品牌多元化、多领域的业务经营，导致了内部品牌归属和行业竞争的混乱。

依托李宁品牌，公司不仅涉足运动休闲服装生产，还提供乒乓球运动服、羽毛球产品及器材。 对红双喜和凯盛的投资相应减少，制约了两个品牌在各自专业领域的发展和发展。 生长。 在运动休闲服装领域，李宁与乐途、艾高等品牌重叠，造成资源浪费、重复竞争。

问题四：电商无规则影响经销商网络

李宁公司在全国各地拥有数百家大大小小的、正式和非正式的经销商。 李宁以前的模式是，产品卖给经销商之后，他们就完了，就不再和李宁有任何关系了。 这种模式的后果是大量的产品积压。 从2012年开始，几乎一夜之间，全国各地的李宁专卖店都开始打折。

此外李宁品牌策划，李宁品牌在网购市场的价格低于专卖店，这也对线下经销商构成威胁。 网上有一篇文章叫《一个李宁经销商的自白》。 文章提到：“一开始我不明白为什么淘宝的价格比我的进货价低？”

最后通过自己对渠道的了解明白了原因。 市场上几乎所有卖家都没有库存。 都是经过上级代理商，都是一些顶级经销商。 他们的货品数量多，进货价格低：正是因为这些价格比我们的经销商低。 在销售上，也给渠道带来混乱。

这些现象不仅给原有经销商带来管理困难，而且由于长期缺乏公司各种资源的情况，对品牌产生负面影响，降低品牌在当地的知名度。 名声。

李宁品牌于2008年4月10日开始涉足网络营销。当时，李宁在淘宝商城开设了第一家直营网上商店，并通过、拍拍、eBay相继开设网上商店。直销和授权。 店铺。 随后，李宁公司开始打造自己的官方商城，并于同年6月上线了李宁官方商城。

对于李宁网上商城，经销商认为可以理解李宁集团加大网管投入，但网管应该作为李宁“清库存”的工具，而不是伤害经销商群体的“自己的目标” 。

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