作者 | 陈厚生来源| 陈赐玲（ID：CCL2019-00）

前段时间，我分享了《麦肯锡顾问解决问题的十大原则》。 很多朋友看完后都表示太神奇了，后悔没有早点看。

原则是行动的标准，可以保证方向大体正确，但不能直接用来解决问题。

要提高解决问题的能力，还必须不断建立大量不同的心理模型。

我收集了麦肯锡、波士顿等顶级咨询公司常用的12个思维模型。 熟练掌握并运用这些模型，你就能快速找到解决问题的突破口，成为解决问题的高手。

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PEST分析

这是麦肯锡顾问经常使用的框架。

麦肯锡顾问在为企业进行管理咨询时，首先会把握重大环境变化，从政治、经济、社会/文化、科技四个方面进行宏观分析。 。

然而新思维品牌策划，大多数情况下，PEST分析只是一个梳理各种因素的框架，不可能从这个框架中得出新的见解。

话虽如此，PEST分析仍然可以发挥其观察宏观趋势的作用。 尤其是在把握不连续的环境变化、验证以前常识不再常见的未知市场时，这个框架使用起来也更加方便。

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SWOT分析

SWOT 分析既着眼于内部环境，也着眼于外部环境，包括积极的和消极的。

内部环境的积极性是强项（strength），消极性是弱点（weakness）； 外部环境的积极的是机会（opportunity），消极的是威胁（threat）。

需要注意的是，在进行SWOT分析时，将情况分为四个方面是没有意义的。 因为这样做纯粹是对情况的描述。

我们把SWOT分析做成一个矩阵并构造出来，从中我们可以得出这个方法的意义以及下一步行动方法的假设。

一方面，良好的外部环境和公司具有优势的SO领域是最应该关注的领域，这是决定胜负的关键。

另一方面，在受到外界威胁、属于公司劣势的WT领域，则是最应该警惕的领域。

对于左下角的WO字段，虽然环境正在朝那个方向转变，但对于你自己的公司来说，这里没有任何优势。 通常情况下，在这里很容易放弃。

右上方的ST领域，虽然是公司的优势部分，但也是容易受到外部威胁的领域，也是规则改变者最容易闯入的地方。 越是想保持以前的优势，就越容易把它们变成劣势。

很难否认自己公司的优势。 正因为如此，ST领域往往成为企业最大的盲点。 这也是哈佛大学教授克莱顿·克里斯滕森所说的“创新者困境”的症结所在。

那么，这个地方用什么方法才有效呢？

克里斯滕森教授直言，对抗破坏性入侵者（disruptor）的唯一方法就是成为一个自我颠覆者（self-disruptor）。 换句话说，自己成为一个破坏者，敢于在公司内部建立一个可以扼杀自己的团队。 在此基础上启动下一轮创新，将消除差距。

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安索夫矩阵

战略管理之父安索夫博士于1957年提出安索夫矩阵。以产品和市场作为两个基本方面，区分四种产品/市场组合以及相应的营销策略，是应用最广泛的营销分析工具之一。

安索夫矩阵是一个 2 X 2 矩阵，代表公司增加收入或利润的四种选择。 主要逻辑是企业可以选择四种不同的增长策略来达到增加收入的目标。

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标杆管理

标杆分析，又称竞价追赶、战略竞价。

所谓标准化分析方法（Benchmarking）就是对企业所有可衡量的事物给出一个参考值。 标杆管理可以是一个管理体系，也可以是一个学习过程，它更注重对过程的研究和分析。

菲利普·科特勒解释说：“与世界级公司相比，普通公司与世界级公司在质量、速度和性价比方面的差异多达10倍。对标是为了找出该公司如何比其他公司表现更好”公司是一门艺术。”

事实上，中国古代战略名著《孙子兵法》也提到“知己知彼，百战不殆；不知敌而知己，则可以”。胜一败，不知敌我，则百战百败。” 其实这是一个很简单的道理。

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波士顿矩阵

波士顿矩阵是由波士顿公司提出的，这个模型主要用来辅助企业进行业务组合或者投资组合。

根据市场增长率和相对市场份额两个维度，将公司产品分为四个象限。 波士顿形象地将每个象限的产品称为“明星”、“金牛座”、“瘦狗”和“问题产品”。

金牛座：在低增长市场中拥有相对较高市场份额的企业将产生健康的现金流，可用于为其他各方提供资金并发展业务。

Thin Dog：在低增长市场中市场份额相对较低的企业通常是适度的现金流用户。 由于竞争地位较弱，它们将成为现金陷阱。

明星：那些在高增长市场中拥有相对较高市场份额的企业通常需要大量现金来维持增长，但由于拥有强大的市场地位并且将产生高额报告利润，因此它们很可能是现金平衡的。

问题：在快速增长的市场中市场份额相对较低的企业需要大量现金流入来为增长提供资金。

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麦肯锡7S框架

人们常说波士顿是战略咨询，麦肯锡是组织咨询。 确实，麦肯锡创业时期最值得骄傲的事情就是实现了从职能分类到业务分类的组织变革。 通过这样的组织变革，麦肯锡已经成为一家以客户为导向、以收入为基础的企业。

从两家公司的签名框架的差异也可以看出：波士顿的签名框架是注重制定战略的矩阵，而麦肯锡的签名框架是洞察组织的7S框架。

7S架构如图6-14所示。 这7个英文单词均以S开头，故称为7S。 7S大致分为两组，上面的深灰色部分是硬S，下面的浅灰色部分是软S。

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麦肯锡诗歌七步法

麦肯锡七步分析法，又称“七步分析法”，是麦肯锡公司根据其所做的大量案例总结出来的一套针对商业机会的分析方法。

这是一种对于初创企业和老牌企业在实践中非常重要的思维和工作方式。

回复“麦肯锡”即可获取麦肯锡诗歌七步解题法完整课件。

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鱼骨图分析

鱼骨分析又称因果分析，是一种寻找问题“根本原因”的分析方法。 现代企业管理教育如MBA、EMBA等将其分为问题型、原因型和对策型鱼刺分析等几种高级技术分析。

鱼骨图分为三种类型：

整理问题型鱼骨图（各要素与特征值之间不存在因果关系，而是结构关系）；

原因型鱼刺图（鱼头在右边，特征值通常写成“为什么……”）；

对策鱼骨图（鱼头在左边，特征值通常写为“如何改进/改进...”）。

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PDCA循环

PDCA循环是由美国质量管理专家休·哈特博士首先提出的。 它是戴明所采用、推广和普及的，所以又称为戴明循环。 全面质量管理的思想基础和方法基础是PDCA循环。

PDCA循环的含义是将质量管理分为四个阶段，即计划（plan）、执行（do）、检查（check）、处理（act）。

在质量管理活动中，要求制定计划，实施计划，检查实施效果，然后将成功的纳入标准，将不成功的留给下一个周期解决。

这种工作方法是质量管理的基本方法，也是企业管理的一般规律。

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波特价值链模型

波特价值链是哈佛商学院著名战略家迈克尔·波特提出的。 他把企业内外的增值活动分为基础活动和辅助活动，构成了企业的价值链。

基础活动涉及企业生产、销售、入库物流、出库物流、售后服务等； 配套活动涉及人事、财务、策划、研发、采购等。

不同企业参与的价值活动中，并不是每个环节都创造价值。 事实上，只有某些价值活动才能真正创造价值。 这些真正创造价值的经营活动，才是价值链中的“战略环节”。

企业想要保持的竞争优势，实际上是其在价值链的某些特定战略环节上的优势。

利用价值链分析方法确定核心竞争力，就是要求企业密切关注组织的资源状况，要求企业特别关注和培育价值关键环节的重要核心竞争力。产业链，从而形成和巩固行业内的企业。 竞争优势。

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波特五力竞争分析模型

波特五力模型是迈克尔·波特在20世纪80年代初提出的。

他认为，决定行业竞争规模和程度的因素有五种力量，这五种力量共同影响行业的吸引力和现有企业的竞争战略决策。

五力是同行业现有竞争者的竞争力、潜在竞争者的进入能力、替代品的替代能力、供应商的议价能力和购买者的议价能力。

竞争战略从某种意义上说，源于企业对决定行业吸引力的竞争规律的深刻理解。 任何一个行业，无论是国内还是国际，无论是生产产品还是提供服务，竞争规律都会体现在这五种竞争力中。 因此，波特五力模型是企业在制定竞争战略时经常使用的战略分析工具。

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六顶思考帽

六顶思考帽是“创新思维之父”爱德华·德博诺博士提出的思维训练模型，或者说是综合思维的模型。

它提供了“并行思维”的工具，避免了浪费时间互相争论。 强调的是“可能是什么”而不是“本身是什么”，寻求前进的道路而不是争论谁对谁错。

白色是中立和客观的。 戴着白色思考帽，人们思考并关注客观事实和数字。

绿色代表殷殷芳草，象征着生命力。 绿色思考帽象征着创造力和想象力。 具有创造性思维、头脑风暴、求异思维等功能。

黄色代表价值和肯定。 人们戴着黄色思考帽，积极思考问题，表达乐观、充满希望和建设性的观点。

戴上黑色思考帽，人们可以用否定、怀疑、质疑的观点进行逻辑批判，尽情表达负面观点，发现逻辑错误。

戴上红色思考帽，人们可以表达自己的情感，也可以表达自己的直觉、感受、预感等看法。

蓝色思考帽负责控制和调节思维过程。 负责控制各种思维帽子的使用顺序，规划和管理整个思维过程，并得出结论。

利用德博诺的六顶思考帽新思维品牌策划，会让混乱的思维变得更加清晰，把群体中无意义的争论变成头脑风暴的创作，让每个人都发挥创造力。