在4月20日举行的《中国企业软件研发管理白皮书》发布会上，招商基金信息技术部副部长、研发中心主任刘志坤作了《中国企业软件研发管理白皮书》的主题演讲。 《招商基金数字化转型》，从数字化转型的背景出发1、从研发管理遇到的挑战出发，讲述了招商基金如何探索适合自身环境和业务需求的研发管理解决方案。 以下为刘志坤演讲节选：

‍招商基金数字化转型背景及研发挑战

我们为什么要做研发管理？ 几年前，我公司制定了公司整体战略，围绕“一个核心、两个引擎、四个现代化”开展业务建设。  “四化”之一就是“运营数字化”。 公司明确要求信息技术聚焦于核心投入、营销、运营等领域，构筑公司数字化护城河，提高工作效率。 公司对IT的要求更加明确，从原来的“服务业务”转变为“赋能业务”，甚至希望在某一方面“引领业务”。

因此，我们在IT治理改革、数字文化转型、研发管理转型等方面制定了相应的策略，开展了一些相应的工作。 其中，研发管理转型是核心部分。

我简单介绍一下招商基金在研发管理转型中面临的主要挑战。 首先看一下我们技术团队的发展历程：2018年之前，我们公司技术人员很少，只有十几个人。 公司要求IT尽可能多地生产。 因此，IT要求每一个研发人员都是“多面手”，抓需求、抓设计、抓开发，但随之而来的问题是研发人员并不是每一个环节都精通；  2018年到2021年间，IT团队快速增长，已超过50人，外包团队达到100人，基本上每个项目都配备了由项目经理、开发经理和外包人员组成的开发团队； 有90多人，外包团队有200人左右——这也意味着更多的项目协调和项目管理。

招商基金技术团队的发展历程

基于以上背景，我们在研发过程中遇到了很多痛点。 一方面，团队存在问题。 正如我刚才所说，早期的研发人员身兼数职，精力有限，导致项目之间的协作不够顺畅，研发管理也不规范； 另一方面，能力上也存在问题。 例如，项目经理依靠个人经验来管理项目，他们对风险的控制程度也不同。 专业岗位（如产品经理或需求分析师）的缺乏导致对需求的理解不清晰等，进而影响项目的进度。

因此，我们充分认识到，随着人员的快速扩张和需求的爆发式增长，招商基金研发团队的问题亟待改善。

招商基金研发管理应对策略

基于以上问题，我们也进行了思考，制定了以下四个应对策略：调整组织架构、引入敏捷开发模式、打造敏捷团队、工具支撑、数据驱动改进。

一是调整组织架构。 引入两个角色——业务侧的技术专家和IT侧的产品经理。 技术专家，即懂业务的IT人员，可以和产品经理一起将业务需求翻译成IT语言，带到IT项目组，让沟通更加顺畅。

招商基金组织架构

其次，引入敏捷开发模式。 早期我们也尝试过敏捷管理，但不是很成功。 原因很简单。 我们基本上是机械地照搬，没有考虑团队的实际情况。 后来我们通过外部大脑介入项目管理过程，通过第三方专家的角度发现问题后，他们为我们提供建议和解决方案，指导我们进行调整和改进。 经过一系列的微调，我们逐渐形成了一套规范的团队规则。 通过每天的站立会议和可视化看板工具的有效使用，我们不断规范整个研发流程； 通过检查表，我们保证了团队规则的连续性。 执行强化了敏捷项目管理模式。

使用 ONES 敏捷看板检查迭代进度

第三，打造敏捷团队。 引入敏捷管理后，还应同步建立敏捷项目团队。 招商基金自有研发人员相对较少，目前有80多人，外包人员近200人。 因此，招商基金的项目经理会从外包人员中挑选合适的人员进行培训，让他们承担部分项目管理工作。 同时，组织各类培训，建立奖励机制，让他们感受到被重视，增强团队凝聚力，提高研发效率。

第四，工具支持和数据驱动的改进。 招商基金通过工作流引擎将OA需求导入到ONES项目管理系统中，然后利用DevOps工具的开放性和兼容性，集成代码管理、CI/CD等，从而突破软件开发流程之间的障碍，实现研发生命周期一体化、平台化管理，提高项目管理效率和质量。 在此过程中，还通过ONES Performance同步采集一些绩效指标，为管理者提供全局视角，多维度评估研发管理的健康状况，定位问题，持续改进。

与ONES打通整个研发流程

使用 ONES Performance 收集性能指标

招商基金研发管理实践成果

通过以上四种应对策略，我们取得了以下成果：

首先，研发部门和业务部门建立了良好的合作伙伴关系。 在需求方面，拥有一名技术专家和一名产品经理，可以保证需求理解的一致性，共同推动需求的构建； 从进度上来说，早期，由于业务人员不了解研发的整体流程，所以会非常刚性地要求IT必须在特定时间内完成功能准备； 有了技术专家和产品经理后，他们了解了研发的内在规律，可以以“商业化、量化”的方式共同推进需求的优先级和迭代内容。 在推广方面，有了懂业务的技术专家，可以快速获得业务人员的反馈，然后通过下一步的迭代开发快速做好准备，形成有效的管理闭环，进一步提高项目管理的效率。

二是形成了较为稳定的发展节奏。 有了技术专家和产品经理，需求的优先级划分和工作量评估都比较到位，能够尽可能保证迭代内容的稳定性，然后通过内部IT站立会议、需求澄清会议、迭代规划会议等等。修正对需求的理解，使迭代内容更加透明，迭代频率更加稳定，从而提高输出效率。

三是项目经理的领导力和团队战斗力显着提升。 我们从外包团队中挖掘潜力股，将其培养为项目经理助理，协助项目经理进行日常管理工作，使项目经理的工作得到一定程度的释放，外包商也可以受到鼓励和肯定。 在项目经理的领导下，团队的凝聚力和战斗力也得到了提高。

四是活跃团队氛围，提高外包成员的积极性。 在研发过程中，我们建立了多项激励机制，调动外包人员的积极性，举办各类业务知识分享会和技术研讨会，提高外包人员对系统的整体了解。 同时，我们还对成员进行多重评估南宁招商外包团队南宁招商外包团队，协助项目经理了解成员改进的方向。

最后一点，科学衡量项目建设进度。  ONES工作台可以自定义数据的范围和维度，帮助我们清晰聚焦核心数据，跟踪项目进展，暴露风险和问题，及时调整资源和计划。 例如，可以通过迭代燃尽图实时跟进进度，监控目标进度的健康状况。

通过 ONES Project 实时跟进迭代

近年来，招商基金逐步探索出适合自身发展的研发管理模式。 研发管理体系更加规范，交付速度和质量也得到提升。 最后简单总结一下。

采用灵活的研发管理模式。 传统的研发管理模式已经无法满足数字化转型的需求。 企业需要采用更加灵活敏捷的管理模式，例如敏捷开发、DevOps等。

研发管理数字化和工程效率建设至关重要。 在数字化转型中，研发管理需要更加注重数据驱动。 通过研发过程中数据的收集、分析和应用，企业可以更好地了解项目进度、质量、成本和风险等信息，及时调整管理策略。

研发管理需要与企业战略目标紧密结合。 数字化转型带来了新的商机和商业模式。 研发管理应密切跟踪企业战略目标的变化，提供相应的技术支持和创新。

研发管理需要与客户和利益相关者密切合作。 数字化转型加速了客户需求的变化和多元化。 研发管理层应与客户、业务部门和其他利益相关者密切合作，更好地满足客户需求并创造价值。