日前，尼尔森发布了一份报告《尼尔森IQ中国零售监测渠道定义重塑计划》。

报告显示，目前中国快消品零售渠道结构中电商品牌策划招聘，线下实体零售占比60%，传统电商平台占比29%，微信小程序社交电商占比7%，新兴社交电商占比7%。 ——商业及内容电商占比2%，线上线下融合，新兴零售占比1-2%。

渠道竞争加剧，线下市场份额萎缩，传统经销商存量市场竞争日趋激烈。 相比之下，网络消费在整个消费市场中的比重不断提高。

当线下业务遇到瓶颈、增长停滞时，不少经销商将目光转向线上，希望在电商上获得新的增长。

经销商还有做电商的机会吗？ 他们能做到吗？

日前，笔者与两位进入电商市场的经销商聊天，总结了一些进入市场的人对电商的思考，希望能给各位经销商朋友带来一些启发和思考。

01 传统经销商做电商难度大，但优势明显

从表面上看，电子商务的门槛很低。 在天猫、京东、拼多多等开店，然后找快递合作。 利用现有的商品资源和仓储资源，业务基本可以运行。

但当真正进入游戏后，很多经销商会发现线上逻辑与线下业务完全不同，很难做好。

第一个难点是从线下门店思维向线上平台思维的转变。

线下业务就是门店思维，经销商要做好的两件核心事情就是门店覆盖和产品分销。

在这个过程中，经销商以门店为中心，更多地思考如何服务好门店、抢占更多货架、如何陈列好。

网络商业是平台思维，客户是消费者。 运营商的核心是立足于平台的流量，做好消费者的留存和复购。

这时，经营者以消费者为中心，需要对店铺背后的消费群体进行分析和定位，做好产品采购、产品组合、促销活动策划、消费者运营等工作。

线上线下的运营逻辑不同，这意味着传统经销商想要进军电商，需要摆脱过去的门店思维，建立以消费者为中心的思维模式。

二是认识不足，专业队伍建设困难。

电商平台上的每一个店铺都只是海量店铺中的微不足道的一部分。 如何在海量的卖场中被消费者选择是关键。

从流量获取，到消费引导，再到促购，最后转化为复购，需要专业的运营人才，尤其是对平台规则和算法逻辑的深刻洞察。

有些经销商可能认为聘请外部专业团队来运营就足够了。 但现实情况是，过去大多数经销商对电商不了解，不了解线上岗位的职责和要求，无法判断招聘的人员是否符合需求，导致经销商难以开展业务。团队形成战斗力。

这两个困难是很多传统经销商做电商在沟通过程中普遍存在的问题。 当然，传统经销商做电商有劣势，但也有相应的优势。

快速消费品行业趋势认知优势。 大多数传统经销商在食品饮料行业深耕多年。 他们对产品发展趋势极为敏感，能够快速捕捉到某个细分品类的红利期。

专业的电商从业者往往流量有多大就做什么电商品牌策划招聘，喜欢跟风。 但经销商可以凭借对流行趋势的判断来打造网点。

产品供应链优势。 经销商本身就与众多品牌建立了合作关系，拥有丰富的产品资源，链接产品的能力远超纯电商创业者，并且可以获得更低的价格。

网店的产品需求量一般在500到1000个SKU之间，大多数经销商手中的SKU数量是充足的。

本质上，电商和线下批发市场是一样的，都是商品流通的手段，经销商不必抱着排斥的心态。

02 什么样的经销商适合网上电商？

“我适合做电商吗？” 这是很多经销商都想弄清楚的问题。 笔者根据交流内容，总结了几个维度供大家参考。

首先，传统经销商线上开展业务的前提必须是线下主渠道业务稳定，在当地已经具备成本领先优势，能够实现持续稳定的利润。

经销商做电商大多只是对原有稳定业务起到补充作用。 如果已经运营多年的主渠道都没有做好，怎么能说进入一个全新的领域就能立刻让模式走通呢。

其次，从品类来看，个护日化、休息食品等品类适合电商货架，而水饮料、啤酒等重货其实并不适合经销商在网上交易。

还需要有认知准备和对电子商务的基本了解。 无论是电商还是传统线下，当下的竞争已经成为专业度和认知度的较量。

在开展电商之前，一些基本的信息认知必须要清楚，比如不同电商平台的算法和规则、平台的消费群体、组织结构等等。

比如，在组织架构上，传统商业和电商岗位的重叠度极低，运营、美术、客服等大多数传统商业都没有。 这意味着经销商首先要知道需要哪些岗位，相应的岗位职责是什么，才能打造一支好的团队。

最后，你必须有财务准备，并愿意付出1到2年的试错期。

任何创业行为都不可避免地存在试错成本。 关键是经销商一定要做好成本测算，提前计算出1到2年的预估损失，是否在当前的承受能力之内。

筹备期核心成本包括前后端系统升级成本、团队建设成本等； 运营期核心成本包括快递费用、包装材料费用等。

经销商在开展电商之前，需要计算高比例费用的成本，找到盈亏平衡点，判断自己能否承担试错期的损失。

无论是经销商亲自去做电商，还是让职业经理人去做，这三点都需要想清楚。 还有一点，经销商如果找职业经理人来管理，一定要充分放权。 在预估的试错成本内，让职业经理人来做。

03 经销商是电商产品选择和定价的关键

电商的生意一定要做好，不然生意就应该盈利。 如果销量达不到1000万以上，就很难真正盈利。

因此，对于经销商来说，电商必须标准化、规模化，才能做好。 在这个过程中，要重点关注产品的选择和定价，因为这两个项目过去线下也存在，经销商应该摆脱以前的线下思维。

1、如何控制产品选型？

经营初期，经销商必须以销售自己代理的产品为主，但最好将网上货架上的产品规格和口味与主流单品区分开来。

由于主流单品往往是大多数网店主推的，经销商作为新进入者很难获得相应的流量权重。

积累了一定的消费群体后，经销商就会开始进行有针对性的商品采购。 这里的关键分为两步，一是分析店面背后的消费群体，二是计算商品成本。

一是消费者分析，根据消费者群体画像进行分类分析。 比如年轻人多，可以适当增加一些新颖独特的产品和新的消费品； 如果中老年人较多，可以添加一些保健品和保健品。

其次，对于计划采购的货物，需要计算货物的成本。 网上单次购买金额和购买频率较低。 如果产品的利润不足以支撑成本，就难以为继。

电商的成本一般包括产品成本、快递成本、包装材料成本、人工成本、仓储成本、平台佣金以及一些日常运营成本。

经销商在选择产品时，需要计算产品的成本，梳理是否赚钱，然后判断是否与货架相符。

2、价格是如何确定的？

传统经销商以前经营的是线下业务，目标群体是门店，而电商则是线上业务，目标群体是消费者。 按照线下逻辑，一个是运费价，一个是零售价，这是两个完全不同的概念。

经营初期，经销商对商品定价没有意识，可以参考官方旗舰店和竞品店的定价。 策略是比官方旗舰店价格低，与竞品店持平或略高。

这是最初的策略。 经销商掌握了消费者数据后，核心策略就是产品组合和产品捆绑。

根据店内消费者的购买习惯，将经常购买的产品进行组合或以赠品的形式赠送，以提高顾客的客单价。

这样做的目的首先是为了降低价格的透明度，其次单价的提高可以降低快递成本，因为如果消费者每次都单独购买的话，快递成本是非常高的。

▍写到最后：

“您认为传统经销商做电商还有机会吗？” 一位经销商回答说，不是有没有机会，而是市场的变化正在迫使经销商寻找更多的生存之道。

以前线下业务是增量的，经销商确实享受到线下精耕细作的红利，但现在是存量市场。 当市场格局稳定后，经销商需要聚焦增量渠道，增量增长来自于增量渠道。 B2B如此，电子商务亦如此。