经过一系列的分析，企业最终确定了物流战略的定位并明确了未来的方向外包战略定位策划，然后可以根据定位的战略拆解目标。 物流战略目标的拆解是一项非常专业的工作。 领导者需要对整个物流运营体系有深入的了解，有良好的企业管理基础，需要具备数据能力。 只有这样，才能保证每个目标的合理、准确拆解，使战略规划具备落地的能力。

物流战略的目标拆解可以从三个维度来考虑。 第一个维度是目标的能力维度，即为物流战略的各个能力模块设定目标，并通过实现能力模块的目标来推动战略目标的实现。 还是那句常说的老话，目标的拆解也要坚持具体问题具体分析的原则，没有放之四海而皆准的方法论。 因此，多少个实际能力目标可以拆解为一个物流战略目标，必须根据企业的实际情况、市场的实际情况以及物流战略本身的情况来确定。 这里仅列出一些常见的能力模块项，供大家参考。

1、质量目标

质量是物流运作中的一个重要能力项目。 将准确数量的货物完好无损地交付给客户是物流的基本责任。 如果不能完全控制质量，物流职能的其他任务就等于无用功。 与生产部门关注产品本身的质量不同，物流的质量需要对作业过程中出现的错货、丢货、损坏等问题进行有效控制。 对于质量目标，也需要在这些内容中设定。 比如当前的流产率为3%，可以在目标中降低到1%，或者伤害率当前为5‰，可以将目标设置为降低比例到2‰，等等。 可以在这里设定目标。

质量目标更多的是一个控制目标。 目的是减少运行中出现各种问题的概率。 目标本身不能直接产生价值，而是通过减少损失为企业做出贡献。 也因其管控目标的特点，质量目标是企业物流能力建设最基本的部分，但也容易被忽视。 从业者要重视质量目标，在实践中做好质量目标的制定。 从小事做起，提升物流能力。

2、服务目标

服务目标其实没有明确的定义，主要反馈的是客户满意度。 这就需要对整个物流运作过程中能够与客户接触的点进行SOP设置和人员培训。 服务对象对人的要求很高，不同的人在与客户接触时产生的反馈效果有很大差异。 然而，企业的经营不能靠碰人的运气。 将“人”的能力固化为企业的能力，是非常重要的一步。 这些依靠的就是制定一份完整的客户服务手册，尽可能列出与客户接触中可能遇到的问题，并对出现的问题给出最优的解决方案。 然后对相应人员进行充分的培训，形成从技能到态度的标准化体系，从而稳定服务能力。 服务目标的建立可以通过客户满意度来衡量。 例如，将当前的客户满意度从85%提高到95%，或者反向设置将投诉率从5%降低到1%，都是常见的方法。

3. 时间目标

时效已经是当下非常热门的物流指标，尤其是随着各大电商企业的不断创新。 履约时效3天到1天不等，上午下单下午发货。  10分钟履行契约，时限已经累积到无法再增加的地步。 一方面，这说明各大电商的供应链绩效能力具有较强的创新能力，另一方面也说明了线下物流时效的浮躁现状。 这种超快的绩效时间表通常需要高投入、新的供应链模式以及大数据的支持才能完成，但其实际能产生的价值并没有想象中的那么巨大。 企业在设定这个能力目标时，不仅要充分考虑客户的需求，还要考虑自身的业务特点。 这种以无限时效性突破为噱头的噱头，不应该是一般企业涉足的。 还是要踏踏实实做好自己的事情，在公司和客户都能接受的情况下制定具有时效性的目标。

4、成本目标

成本目标是各种能力目标中最受关注的，因为供应链的本质目标是降低成本、提高效率，而作为供应链一部分的物流职能也不例外。 几乎所有的物流战略都会提到成本目标，即使是基于能力的战略定位，也必须考虑成本。 成本目标的设立根据战略定位确定，可分为限制性成本目标和主动性成本目标。

限制性成本目标主要应用于基于能力的物流战略。 企业为了扩大或建立自身物流功能的能力，会投入资源，但不能是无限制的投入。 企业在制定战略实施计划时，应对自己将投入的资源有预期，最好是通过更详细的数据计算。 在企业可接受的范围内，设定投入的成本目标，以限制资源的无节制投入。 在设定限制性成本目标时，需要设置复审门槛，监控不同阶段的资源投入量。 对于超过门槛的投资，要充分调查超额原因，评估是否合理。 对于低于设定阈值的部分，还需要了解、确认战略执行计划是否按期执行，是否存在障碍，并在实际操作中不断实施控制，使成本目标保持在可控状态。

主动成本目标主要应用于成本型物流的战略定位，该战略的主要目的是降低成本。 可以从不同角度设定多个目标，也可以根据总成本设定目标，但实施细节必须由各个部门贡献。 物流领域的成本有时伴随着物流模式的创新，形成能力提升和成本降低的双赢局面。 其中大部分只有在模型或装备研发有突破时才会出现。

5、管理目标

物流战略中的管理目标是指通过改变各环节的管理方法所应达到的效果。 总体来说，无序的人治管理方式转变为规范有序的管理方式。 物流业一直是一个粗放型行业。 基层员工文化程度较低，管理者理论基础薄弱，采取的管理方法大多简单粗暴。 喊叫、咒骂是基本的沟通方式，团队管理多以江湖怪异的管理方式为主。 各部分也缺乏明确的规章制度。 这种现象在我国物流行业和物流职能中长期存在。

虽然近年来，随着社会的进步，人们的整体素质有了很大的提高，特别是大量的物流专业人才进入这个行业，这种粗暴的管理方式已经大大弱化，但各个环节的规则不明确，制度不清晰，管理不好。 这种情况仍然是一个普遍现象。 以仓库为例，我们都知道基本的6S管理方法，包括基本的整理、整顿、清洁、清洁、安全、质量。 看似不难，但我走访过很多仓库，真正能做到的却很少。 许多仓库的墙壁上都有6S标准，托盘仍然水平放置在过道中。 因此外包战略定位策划，在各个环节制定管理目标，就是一个去芜存菁的过程，整个系统的运行环境得到了净化，自然可以大大提高效率。

六、信息化目标

任何企业都无法避免信息化，除非它不想继续下去。 信息化是企业必须的，区别就在于信息化的程度。 物流功能也不例外。 信息化对于物流职能的运作有着巨大的好处。 它可以从数据、信息传输、节点管理、信息管理等角度帮助物流功能更好更快地发挥。 因此，无论采取何种类型的物流战略定位，信息化的战略目标都是必不可少的重要选择。

正如上文在供应链信息化中提到的，物流职能的信息化目标首先必须具有全球视野。 不仅是物流功能内部，对于上下游功能来说，也能够与信息化能力很好的对接。 形成真正的信息集成，更大程度地体现信息化的优势。 第二个关键点是匹配。 它不能激进或保守。 这是信息化的重要基本原则。 信息化目标的制定必须符合企业实际、业务实际、物流现状。 第三个要点是从实践中来。 信息化的目标不能脱离实际。 要通过实际工作来指导信息化建设。

物流战略目标拆解中的能力项视角，就是将几个共同的能力目标分别设立单独的目标，一一分解和跟进，使目标更加具体化和可实施。

与能力项目目标平行的另一个维度是时间维度，即物流战略的目标，包括总体目标和个体能力项目目标，这里按照长期、中期三个维度进行拆解。长期和短期。 当然，根据实际情况，拆解的粒度可以更细，甚至可以按照实际的时间维度，根据不同项目的实际情况而定。 这个维度很容易理解。 长期目标实际上是物流战略的最终目标，可以是总量，也可以是能力项。 中期目标需要更加具体，以及在哪个时间点需要实现什么目标。 而这些拆解出来的中期目标的落地计划，就是设立各种短期目标的规则。 短期目标确立后，要跟上实际的实施计划，表中要求明确完成时间，这样才能持续推进，直到长期目标完成。

与目标拆除同样重要的是着陆方式的选择，着陆方式可分为三种。

一是自建物流体系。 无论原有情况是否有自己的物流能力，选择自建物流系统都需要大量的资源投入，如仓储、运输、配送、信息等。 投入自己的资源进行建设。 自建物流的优势在于与企业匹配度非常高，自身业务保障能力强，企业管控能力好，配合程度高。 但缺点也很明显，即初期投资巨大、运营成本高、服务能力单一。 如果企业需要转型，就很难跟上企业的步伐。

第二种形式是外包的形式。 在这种形式下，企业不投入资源建立自己的物流系统，而是与社会物流资源合作，共享社会物流资源。 外包物流系统的优点是初期投资小，可以根据业务量的变化灵活运用。 业务形态也比较灵活，可以适应不同的业务形态。 比较适合物流需求波动较大的企业。 缺点在于企业管控能力弱，协作程度低，社会化资源与定制自建物流存在差异，不能完全适应企业的需求。

第三种是混合型，物流能力的一部分自建，另一部分外包，成为纯自建和纯外包之间的折衷。 在混合物流体系中，大部分仓储能力由企业自建，运输配送能力则外包。 这种形式是混合物流系统的主流。 这与仓储能力的专业要求较高、运输配送能力的复用性高有重要关系。 另外，仓库管理细节的角度对物流作业的质量和效率影响很大。 运输配送系统的运行复杂度较低。 这也是企业选择混合物流系统的原因。 介于外包和自建之间的混合物流系统，实际上具有两者的优点和缺点，但程度不同。 企业在选择物流战略的实施方式时，需要仔细考虑这三种模式的优缺点，找到最适合的解决方案。 解决方案本身没有好坏之分，只取决于哪种方案最合适。

物流战略的目标拆解是企业物流战略从定位走向实施的第一步。 首先，要弄清楚计划是为了实现什么目标，然后通过适当的落地方式来实施，才能真正将计划落地，目标才有希望成为现实。