2008年金融危机爆发后，制造业投资回报率低的问题更加凸显，海尔下定决心将制造外包。  [1] 外包生产显着改变了供应链的结构，影响到公司的各个方面企业招商外包策划，这一点很容易理解； 不过，受影响最大的还是设计部门，这一点恐怕很多人不理解。

原来，在垂直一体化生产的情况下，海尔采用了一体化设计：供应商加工好零部件，海尔买回来，在自己的生产线上一步步组装，一件一件安装，直到成品。 生产外包后，产品需要进行模块化设计，由下级供应商组装成模块或子系统，再由总装供应商组装成成品。 有人可能会问，海尔为什么不把这些事情外包给一家公司来做呢？ 答案是公司有，是他们自己和他们的竞争对手：他们不愿意做，他们的竞争对手也不愿意外包。  [2]

因此，海尔的产品设计需要从集成化向模块化转变，通过定义模块、子系统、系统的规格和性能，将特定的模块、系统等外包给特定的供应商。 在外包环境下，没有明确的规范和性能要求，很难评估供应商的绩效，也很难集成模块和系统（垂直集成下，企业主要集成不同的功能、生产线工作）。 因此，外包看似是产品流程的改变，但实际上首当其冲的是产品设计的模块化。

幸运的是，对于新产品来说，模块化设计可以从头开始，但困难在于现有产品。 想一想，一家年营业额超过1000亿元的大公司，拥有N多个产品线，每个产品又拥有N多个型号。 模块化设计实际上是对这些产品的重新设计。 这个挑战可想而知。

因此，对于海尔来说，生产外包的重点很快转向模块化设计，生产外包本身也叫模块化。 当生产外包还在进行时企业招商外包策划，就足以说明重新设计供应链是多么困难。 更准确地说，产品流很难改变，随之而来的信息流和资金流也发生变化。 信息流是供应链设计的重要组成部分。 例如，在协同计划、预测、补货过程中，沃尔玛将销售点数据直接传输给宝洁公司，避免了沃尔玛内部销售数据的采集和延迟，提高了及时性和准确性。的信息流。 相应的，产品流程也得到了改善，体现在及时补货、整体库存减少、库存利用率提高等方面。 产品流程通常取决于生产、仓储和配送设施。 往往是战略层面的决策，优化的成本比较高。 信息流的优化相对容易，很多决策可以在执行层面做出，这是供应链设计的核心内容。 信息流是供应链的神经，它支配着产品流和资金流。 供应链中的很多实践实际上都是在信息流设计上做文章。 例如，需求变化会沿着供应链逐步放大，形成“牛鞭效应”。 根本原因是信息不对称造成的信息流扭曲。 主要的解决方案是交换库存信息，例如直接与下属和下属供应商共享预测信息，这也重新设计了信息流。

另一个例子是供应商管理库存（VMI）。 从表面上看，这是产品流程的优化。 过去客户和供应商都有库存，现在两堆库存变成了一堆，增加了规模经济，减少了库存； 但本质上，更重要的是信息流的优化——在VMI下，供应商可以直接获取库存水平、需求预测、需求历史等信息。 交付效率更高，因此整个供应链的成本更低，响应速度更快。  CPPM采购经理报名电话 13809205944

资金流的设计往往伴随着产品流和信息流。 例如，就供应商管理库存（VMI）而言，在VMI之前，产品流和信息流都是基于订单的，每次交货都是由特定订单驱动的，相应的付款也是逐个订单结算的，因此资金流向复杂；  VMI之后，一般每月结算一次，现金流简单很多。 再比如，作为供应链所有者，是直接向二级供应商付款还是通过一级供应商付款，也是供应链设计时需要考虑的因素。 有时一级供应商陷入财务危机，供应链所有者最好的选择就是直接向二级供应商付款。 当然，这种资金流向的重新设计也意味着责任的改变，在这种情况下，连锁业主承担了更多对下属供应商管理的责任。