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1、忧虑不利于训练：

看到标题，我就想起了我MBA毕业加入某香港上市地产集团北方总部参加“**星*新员工培训”时的一个场景：参加培训对象要么是有工作经验的MBA。 应届毕业生，或者是清华北大等知名大学的硕士毕业生，给我们授课的老师首先是人力资源部的总经理，给我们讲了公司的历史、企业文化、HR制度； 当时的新员工培训还安排了财务培训，工程部总监、总经理、开发部总经理等各个业务部门的高层领导都来给我们讲解业务流程以及如何实现相关部门之间的协作; 在培训的最后半天，人力资源部特意邀请了公司总经理L先生与大家分享了他的想法。 集团内部的成长过程。

还记得那天下午，当我们走进培训教室时，发现教室最后一排坐着一排穿着工作服的“新面孔”。 我们不可避免地感到好奇。 结果，L先生刚开始讲话不久，就指着最后一排的“新面孔”。 “新面孔”邀请他们上台。 都是女员工，工作服和总部的不一样。 很快，L先生就揭晓了答案——这些给我们带来的“新面孔”都是北京各个项目的销量冠军——个个都是女将军。

L先生说：“我们公司是一家敢于给年轻人机会的公司，不像一些地产集团，我们愿意培养自己的销售团队，站在台上的都是我们每个项目的销量冠军。”别的我就不说了，我就问台上的大家，你们上个月的月收入是多少？”

结果，第一轮后站在台上的顶级卖家上个月收入为12000元，最低收入为5000元。 要知道，这是十多年前的北京。 一系列的数字深深震撼了全场所有人。 看着我们一脸震惊的表情，L先生满意地说：“你羡慕他们的收入吗？”

一些学生疯狂点头。 虽然我没有表态，但我脸上的向往之色是装不出来的，说不羡慕也是假的，谁跟萧芊芊有仇呢？

L先生显然对我们的“自然表达”很满意。 他接着说道：“但是，如果你们申请去售楼处做销售，我不可能批准，你们可能会想，我为什么不给你们一个月的收入。” 一年工资的机会？ 这是因为你与众不同。 集团招收你不是为了赚快钱，而是为了把你培养成集团的骨干，是集团未来的希望。 现在你我羡慕他们，但是总有一天，也会有他们羡慕你的一天，我相信这一天很快就会到来。”我觉得这句话是点睛之笔。我以为这句话是最后一句，但我没有没想到L先生话锋一转，问台上的人：“你觉得我刚才说的怎么样？”

销售冠军：“说实话，我们有幸跟随了半天的培训，虽然L先生最后说的很对，但也给了我很大的启发。仅仅因为我是销售冠军，我就可以‘不要只顾着吃青春饭，我的青春只有几年了，我还需要学习更多的知识，争取尽快转入管理岗位。” L先生满意地点点头。

因为我想加入集团人力资源部担任招聘主管，所以我参加培训的时候就特别关注了那些像我一样有工作经验甚至管理经验的名校MBA毕业生。 当我认真听课时，我能认真记录培训的内容，并适当地提出问题。 我站在同学的立场上问大家都学到了什么，甚至问他们为什么听得这么认真。 他们给我的答案几乎都是一样的：“这些领导能在上市公司集团总部某个部门担任最高职位，一定有什么特别的地方。无论我们过去有什么经历会销讲师培训，这只是过去的事了，我们应该从头开始，虚心向这些前辈学习。”

提问者看到这里可能会问：“我说的是培训经验丰富的业务同事，你怎么谈培训新员​​工呢？” 两个特殊群体——有工作经验的MBA应届毕业生和各项目销售冠军，为什么MBA应届生和各项目销售冠军都觉得“新员工入职培训”有益？ 这是因为培训师的选拔——人力资源部下了功夫——也下了功夫。

后来我也问过我们人力资源部的培训专员为什么要这样选择讲师。 他们这样安排的原因很简单：

1、上一年新员工培训选的讲师不是部门一把手，效果差很多。 这次，为了提高培训效果，我选择了有威望、足以让公众信服的部门一把手作为讲师。 事实上，证明这个调整是正确的。

2、后半天的安排，不仅仅是为了让销售人员配合L先生的演讲，给我们上一课会销讲师培训，也是为了鼓励销售人员不仅要对销售业绩感到满意，还要对销售业绩感到满意。鼓励他们走向管理岗位。 提升——在训练中达到“一箭双雕”的目标。

温馨提示：从我刚才提到的案例来看，讲师的选择没有绝对的“对”或“错”，只有适合或不适合。 人力资源部门的担忧于事无补，因为没有实战。 哪些老师是公司真正的好讲师。

二、实践方面认识好讲师：

有朋友问，面对学科人力资源部这样的情况，如何选择适合公司实际的好讲师呢？ 其实最好的方式如下，题主可以根据自己公司的实际情况进行选择。

首先，尝试更多外部讲师的课程。

既然培训主题已经确定，主题所在的人力资源部门完全可以邀请公司业务部老员工代表出去参加外聘讲师的考察。 考察内容主要是相关课程的试听。

你为什么这么做？ 人力资源部门应该明白，培训的目的不是为了提高人力资源部门的业务水平，而是为了提高业务部门的相关业务水平。 培训讲师的课程试听对象应为业务部门受训员工代表。

可以由不同业务部门的不同骨干员工组成“采购团队”，对外部讲师进行“采购”，方式是听课。 一般讲师的课程购买和试听都是免费的，所以这种方式的成本不会太高。 可能是业务同事的试镜时间。

如果外部考察确实能够确定外部讲师和外部采购课程的名单，那么完全有可能邀请外部讲师来公司培训。 最有发言权的是观众代表吧？

二是内部讲师多试讲课程。

您可能不知道如何选择内部讲师。 事实上，内部讲师的选择有两种方式。 一是在业务团队内部选拔内部讲师。 从人群中挑选愿意分享、有能力开发课程的业务人员作为讲师。 同一主题可以有三位讲师。 至于选择哪一个，需要通过试讲来确定——谁讲得好，谁讲得差。人力资源的同事通过横向比较应该就能识别出来。

另一种是让HR担任内部业务讲师。 这就要求HR部门有能力开发课程。 如何进行课程开发？ 可以通过“面谈法”进行。 结合主题，对公司内部的业务领导进行访谈，然后将领导的经验以课件的形式进行总结，并可以以讲座的形式复制给业务团队。 课件的开发是否达到了良好的水平，还必须通过反复的试听来确认。 人力资源部门可以先试镜，业务部门满意后可以进行培训。

内部讲师的优势在于课程针对性很强，可以根据企业实际情况分析实战案例，使培训更有针对性，成功经验可以更快复制。

Tips：无论是外部讲师的确认还是内部讲师的筛选，都是有方法的。 您可以参考我给出的方法，根据贵公司的实际情况进行选择。 外部讲师可能与您公司的实际情况相距较远，成本也比较高，而内部讲师可以结合您公司的实际情况，成本也不高。 如何选择取决于主体所在人力资源部门的选择。 记住那句话，适合的就是最好的。