青岛啤酒人常说：“我们要像鲜花一样送出啤酒，让消费者以最快的速度、最低的成本品尝到最新鲜的啤酒。” 为此，青岛啤酒有限公司与青岛啤酒招商物流有限公司共同出资成立，双方在物流领域展开全面合作。

有趣的是，尽管合作，青岛啤酒却能够彻底退出自己不擅长的领域，将自己的运输配送系统外包给招商物流。 因为，招商物流与青岛啤酒合作，只是输出管理，并先后接手了青岛啤酒的公路运输业务、仓储配送业务，没有任何硬件设施的投资。

据悉，合作以来，青岛啤酒外地配送速度比之前提升了30%以上。 山东省300公里以内的消费者都可以喝到当天的啤酒。 大约三天后，我现在就可以喝到出厂一天的啤酒了。

业内人士指出，此次合作，对于青岛啤酒来说，实际上是把物流业务外包，这是国企中吃螃蟹的第一人； 对于招商物流来说，该项目是第三方物流服务的典型案例。 无论是合作形式还是合作技术都具有挑战性。

1.“外包”以获得专业的交付速度

2002年4月，青岛啤酒与招商物流正式确认合作关系，共同出资200万元成立青岛啤酒招商物流有限公司。公司将全面负责青岛啤酒的物流业务青岛招商外包，完善青岛啤酒的物流业务。青岛啤酒的交货速度得益于青岛啤酒优秀的物流资产和招商物流先进的物流管理经验。

双方一致认为，公司的成立不仅拥有招商局专业的物流管理经验和青岛啤酒的优质物流资产，还拥有基于Oracle的ERP系统和基于SAP的物流操作系统，为客户提供优质的物流服务。提供信息化平台支撑。 青岛啤酒招商物流有限公司两年内青岛啤酒控股51%，两年后招商物流控股51%。

据介绍，招商物流与青岛啤酒的合作始于2002年初，招商物流首先对青岛啤酒的公路运输业务进行了试运营。 由于青岛啤酒之前有自营运输业务，因此拥有大量车辆、仓库等物流固定资产。 因此，在试运营期间，招商物流通过融资租赁的方式租用了青岛啤酒的车辆和仓库，并使用折旧来抵消租金。 同时，通过输出管理，整合供应链，统筹规划、区域分包，提高青岛啤酒的交货速度。

青岛啤酒招商物流有限公司运营以来，青岛啤酒在提高物流效率、降低成本、提升服务水平等方面取得了显著成效。 据介绍，青岛啤酒的运输成本每月下降了100万元，青岛啤酒司机的月收入也增加了，最多相差3500元。

此外，与招商物流的合作青岛招商外包，使青岛啤酒盘活了在物流方面固化的资产。 据介绍，从1997年开始，青岛啤酒就投入物流提速，四年间累计花费逾4000万元，进口大型运输车辆40多辆，确保全国客户及时供货。 。 但青岛啤酒并没有优势的自营运输业务，这支车队每年潜在损失近800万元。 早在两年前，青岛啤酒就有了物流外包的意向。

因此，当国内大多数企业热衷于建设自己的物流系统，而很少向外寻求物流服务时，青岛啤酒却将物流与主营业务分开。 在招商物流的配合下，迈出了谨慎但果断的一步。

据悉，青岛啤酒招商物流有限公司定位为中国优秀的第三方、第四方物流服务商。 青岛啤酒招商物流有限公司是招商物流在山东的节点。 它希望借此敲开华东地区物流市场的大门。 目标是三年内成为山东及周边地区乃至北方的标志性物流企业。 青岛啤酒是其排头兵，“青岛啤酒模式”是招商物流开拓国内市场的利器。

2、信息不足是青岛啤酒“保鲜”的一大障碍

青岛啤酒公司快速扩张后，营销策略从以规模为主的“做大做强”转向以提升核心竞争力为基础的“做强做大”。 啤酒下线后运送到终端市场的速度，即所谓的“新鲜度管理”，已成为青岛啤酒打造核心竞争力的关键要素。

青岛啤酒从1998年开始实行“新鲜度管理”。但按照老的业务流程，成品出厂后，先送到周转仓库，然后发往港口、车站，再运往工厂仓库。分公司，最后转移到消费者手中。 口味发生了很大的变化。 由于物流渠道不畅，不仅增加了运费和库存，而且占用资金、增加管理成本。 新鲜度管理实施难度大。 另外，区域销售分公司在开拓市场的同时还需要管理运输和仓库，往往忽视了其他。

因此，青岛啤酒将“新鲜度管理”和“市场网络建设”纳入信息化建设范围。 青岛啤酒认为，由于无法及时向公司决策者提供准确的销售和库存信息，信息不畅已成为制约消费者饮用最新鲜啤酒的严重障碍。

2000年，青岛啤酒决定采用先进的信息技术，重建青岛啤酒销售网络，建立了青岛啤酒销售物流管理信息系统。 对销售公司及各销售分公司的物流、资金流、信息流建立合理、通畅的物流管理信息系统。 该系统对公司的发货方式、仓储管理、运输环节进行了全面改造，实现了销售系统内开放、扁平化的物流管理体系。

青岛啤酒销售物流管理信息系统由财务、库存、销售、采购、储运等模块组成。 加快产品周转，减少库存，加快资金周转。 更重要的是，实现以销售和生产为基础的“订单经济”。

2001年2月，青岛啤酒与ORACAL正式开始合作，通过引入ERP系统实施企业信息化战略。 青岛啤酒计划借助ERP系统的现代化管理平台，整合所有啤酒厂、数百家销售公司、数万个销售点。 对各点、每项业务的运营过程实施全方位监控，对各阶段经营成果实行全流程审核，加快资金周转速度，提高整个集团的透明度，实现资金的优化配置资源。 在青岛啤酒看来，做ERP绝对不是跟风。 他们需要利用新技术来改造青岛啤酒传统业务的管理体系和运营模式。

青岛啤酒最重要的任务首先是畅通渠道。 当然，这还需要进一步的改革。 必须制定各种规章制度，建立全面的信息数据库，运用先进的数理统计方法对收集到的信息进行分析处理，应用于经营决策、资源配置、纠正和预防等过程中。 ，并持续改进。

应该说，借助网络技术的应用改造产品价值链，实现从生产链管理向供应链管理的转变，是青岛啤酒管理重组的必由之路。

3、过程不顺利，就很难保证“新鲜”

青岛啤酒相关人士表示，1998年一季度，青岛啤酒集团以“新鲜度管理”为核心的物流管理体系开始启动。 当时，青岛啤酒的产量只有30多万吨，但库存却高达3万吨。 当时，他们的工作重点是两方面：一是限产、减少库存，二是减少重复装卸，加快货物的交货时间。 以这两个基本点为核心，对发货方式、仓储管理、运输公司及相关部门进行了改革和调整，耗费了青岛啤酒大量的精力。

所以青岛啤酒也热衷于流程再造。 对于青岛啤酒来说，所谓流程再造，就是从根本上重新设计企业流程，以建立现代物流体系。 青岛啤酒集团建立了技术中心，将物流、信息流、资金流全面统一在计算机网络的智能化管理下，简化业务操作流程，对运输、仓储过程中的各个环节进行重新整合和优化，减少运输周转时间，压缩库存，缩短产品仓储和周转时间等。例如，根据客户订单，产品直接从生产工厂发运到港口、车站，省内订单直接从生产工厂发运到客户仓库。 仅此一项，每箱成本就下降了0.5元。 同时，科学界定库存量，规定上限和下限。 上限为12000吨。 下限以下发单，上限以上不安排生产。 这使得仓储成为生产调度的“平衡器”，有效改变淡季库存积压、旺季市场断货的尴尬局面，满足市场对新鲜度的需求。

另外，销售部门应根据各地销售网络的需求计划和市场预测，制定销售计划； 仓储部门根据销售计划和库存，及时将需求信息传递给生产企业； 生产工厂有针对性地组织生产，物流公司及时高效调动产能，保证交货质量和交货时间。 同时，销售代理商有了稳定的货源后，可以从人、财、物等方面进一步降低销售成本，增加利润。

青岛啤酒集团还建立了仓储调度中心，重新规划全国市场区域的仓储活动，对产品的仓储和中转实施统一管控。 从提供单一的仓储服务，到对细分市场和成品流通时间的综合调整、平衡和控制。

然而，许多流程仍需要进一步完善。 朝日啤酒的“新鲜度管理”，为了达到生产后8天内交付给客户的目标，必须考虑批发商的库存。 如果工厂控制在5天内，批发商必须在3天内销售，否则达不到目标。  。 因此，青啤综合考虑批发商库存等因素，决定控制出货量。 为落实生鲜管理计划，还对管理体系进行了整体调整。